长征电气提升企业核心竞争力实现转型升级成功

2014-3-11 15:51| 编辑:电工学习网| 查看: 4172| 评论: 0

    在国家经济转型升级的大背景下，长征电气这个有着四十余年历史的企业，要不要转型？靠什么转型？如何才能实现转型升级？
    这两年，公司退城进园项目、风电基地项目相继完成。但从这两年发展的情况看，靠公司传统的产品，确实不能达到快速提升公司销售收入规模，从而提升公司赢利能力的目标。尽管企业付出了艰苦努力，特别是长征的高压产品，实现了连续、高速增长。但是，对于上市公司的股东来说，这样的进步，还不足以实现股东利益的最大化。并且，这样的发展速度，仍然跟不上形势发展的需要。
    正是基于这样的考虑，公司董事会、管理层一直在未雨绸缪。企业如何成为一个百年老店，公司不断有价值体现，员工能有一个稳定的就业环境？我们一直在思考，哪些领域我们要积极进取，哪些产业我们不能涉足。第一，要不要转型？第二，能不能转型成功？也不行。
    一、遭遇市场瓶颈，企业寻求突破
    近年来，长征电气一直在寻求产业结构的调整，特别是去年，做了大量的工作。调结构的目的，就是要扩大销售规模。2013年12月，贵州长征电气股份有限公司正式更名为贵州长征天成控股股份有限公司，股票名称由“长征电气”更名为“天成控股”。很多人不理解，包括长征电气的员工。有的员工几代人在长征工作，对企业有感情，对长征电气这个名称也有感情。
    长征电气更名，也是公司未来发展的需要。首先，长征电气是一个上市公司，而上市公司必须实现股东利益的最大化。简单地说，企业要不断提高资产质量，不断增强赢利能力，不断提升公司的价值，才能实现股东利益的最大化，这是法律赋予的权利。事实上，任何一个经济实体，都需要追求利润的最大化。
    十年前，银河重组长征的时候，我来到长征，和许多长征人一样，怀揣着一个梦想，我本身是学电气的，也在西电公司工作过，希望长征电气再创辉煌，恢复到全国五大电器生产基地的地位，能够为客户提供优质的产品和服务，能够为地方经济做出更大的贡献，虽然当时长征的情况非常糟糕。
    首先，长征面对是一个小市场。全国的有载分接开关市场容量也就十多二十个亿，基本上被几家竞争对手瓜分，包括德国MR公司、上海的公司，以及其他的公司。就算长征做得再好，保持三分天下，也就是五、六个亿的市场。这种瓶颈，天花板效应，是非常明显的。
    从中压电器的情况看，断路器和环网柜两大主打产品，市场容量也不大，断路器也就50万台；环网柜，包括各种充气柜，也就20万面，断路器和环网柜加起来，一年市场容量也就1000个亿左右，也仍然是细分领域很小的一个市场。
    再说风电，从09年第一台风机下线，这几年一直没有解决好起步晚的问题，错过了最好的时机。风电的市场容量，也是一千个亿，早已被瓜分。后来又遇到国家对风电产能进行控制，风电产业发展的难度进一步加大。
    二、抢抓历史机遇，进军新型服务业
    长征电气一直在寻求突破，为了实现产业升级，公司在包括电子商务、矿产资源等领域寻找。一是往上游走，尽量向资源端靠拢；二是往下游走，尽量能够向个人消费提供产品和服务的行业靠拢。从总体上看，制造业恰恰处于从资源到个人消费的中间环节。社会分工非常细化，从资源、从铁矿石、从煤炭最后变成一个手机、一台电脑、一台电视，中间有很多个环节，机械设备制造恰恰处于中间环节。在全球化、竞争者众多的背景下，制造业的日子会越来越难过。向上，如果资源提价，原材料价格就要上涨，公司利润就会受到挤压。例如全球铁矿石巨头力拓，就算中国是世界钢铁大国，钢铁产量全球第一，但中国全部钢铁企业的利润加起来还不到它的三分之一。这是我们为什么要往上游走的原因。
    但往上游走也不能盲目，例如遵义的钼镍矿，两年前，长征收购收购的时候，是1万块钱一吨，现在跌到 5 千元一吨。而且刚刚收购，就遇上全省钼镍矿停产整顿。好在我们拿着资源，一旦下游行业复苏，就能够提升赢利能力、利润水平。
     对比下游产业，个人消费终端的市场有多大呢？向个人提供产品或服务，光谈人口，就有十多亿，每人每年的衣食住行支出，以每人1万元计算，就是10多万亿的市场。去年的11月11日，一天的电子商务消费，就达几百个亿。近几年，电子商务呈爆炸式增长态势，就连快递行业，物流配送行业，都措手不及。我们看到了这个市场的前景，所以才决定进军电子商务、电子金融行业，希望在互联网，特别是移动互联网，能有所作为。去年底，长征电气收购了北京国华汇银科技有限公司，正式涉足互联网行业。国华汇银是投资互联网金融为主营的企业，该公司拥有中国人民银行颁发的《支付业务许可证》，并且长征看重的正是这个行业、这个领域个人消费发展的方向。
    目前，公司正在全力实施遵义市数字化服务平台项目，向现代服务业转型。
    三、提升企业核心竞争力，力拼转型升级成功
    第二点，转型升级如何才能成功？
    在当前形势下，如果转型升级不能成功，作为一个上市公司，价值将大打折扣。这已经不是一个发展的问题了，而是一个生存问题，这决不是危言耸听。
    如何才能使转型升级取得成功呢？企业要赚钱，要生存，要发展，一定要具有核心竞争力。现在已经不是自然经济时代了，只有极少数具有唯一性资源和技术的企业能保持相对竞争优势，如茅台酒，具有水土、气候条件、工艺等方面的唯一性，别人模仿不了。在市场经济条件下，比较优势算不上真正的优势，因为只要有一个行业能赚钱，很快就有人蜂拥而上，比较优势很快就会被打破。
     在商品经济社会，企业靠什么赚钱？说到底就是你提供的产品和服务的性价比，要比竞争对手的好。产品的质量、性能、技术含量、声誉，产品的可靠性，所提供的服务水平，是不是比其他竞争对手更受市场的欢迎，这才是用户选择产品的理由。
    目前，整个电力行业也在进行改革，在整个招标过程中，变压器厂家的话语权越来越大。他选用你的东西，第一非常放心，质量很可靠，第二，他也要考虑降低采购成本。三百六十行，行行出状元，但不管哪一行，都离不开精细化的管理。产品的性价比，包括产品的质量、性能、服务、口碑、品牌信誉等等，这才是企业的核心竞争力。
    2013年，公司借助于国际知名的咨询机构毕马威，对整个行业，对公司所处的领域进行分析、调查，在毕马威给出的咨询意见的基础上，公司将进一步深化企业改革，加强企业管理。
    那么，如何才能提升企业的核心竞争力呢？前面谈到，企业提升核心竞争力的法宝，唯一所能依赖的，只能是创新。从管理上创新，从体制上创新。核心是人，制度是保障，创新是手段。不管哪个行业，哪个企业，都是如此。就算互联网有十多万亿的市场，但做的人也多，每天倒闭的互联网企业不计其数。互联网电子商务，从 2000 年开始起步，当时倒了多少企业？推进管理创新，最重要的用人制度。要充分依靠创新这一手段，围绕如何确保公司价值，股东价值，员工利益，进行有益探索，进一步有效激发每一个员工的使命感，责任感。在这里，我想和大家一起分享我在微信上看到的一则故事，它很有启发性。故事的标题是：如果你给员工吃草，你的员工就是一群羊；如果你给你的员工吃肉，你的员工就是一群狼。它举了一个例子，说河南的一个百货连锁店，在很短的时间内，迅速扩张，连北京华联、家乐福、沃尔玛等国内国际的连锁巨头，都通通被他打败。店主其实只是小学毕业，他依靠有效的约束和激励机制创造了奇迹。客人来他的店，宾至如归，客人一进门，立马就有店员热情引导，直到完成购物。下了班后，员工还跪在地上擦地板。引起了很多人包括媒体的注意，询问为什么下了班还不赶快回家，还这样认真擦地板，又不是在你家里？员工顺口回答说这是我家。说明员工对企业有了认同感、归属感。社会上，人人都希望钱多、事少、离家近，但天下没有免费的午餐。如何有效激发员工的热情、动力、责任感，要有完善的机制，要明确责任。企业管理的目标：员工把企业当作自己的家园，在这个大家庭里面，人人都能踏实工作，快乐生活。只有这样，企业才具有旺盛的生命力，员工也更能体现自己人生的价值。
    四、做精做强传统业务，打造百年电气品牌
    长征的制造业所处的都是细分非常专业的小市场，公司在自己的领域，多年持续专注，才保住了这一片天地。如果长征没有进行大刀阔斧的改革，没有进行技术、体制创新，这个市场恐怕也保不住。
    回过头来说，公司现有的产业，怎么办？我对公司2013年的工作总结改了几个字，明确2014年的经营目标为“巩固现有，转型升级。”不放弃原有产业，而且要做大做强，这是公司战略。电气领域，公司要走到全国的前列，不管是有载分接开关的三分天下，还是在中压产品领域的前十强，我相信长征员工都会感到欣慰。长征经历了兴衰，走过了曲折，能够再创辉煌，这确实是长征人的一个梦想，也体现了在长征工作的每一个人的责任感、使命感。我相信，长征的大旗将屹立不倒，长征品牌将进一步发扬光大。

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